Психологія профорієнтаційної роботи

2. Психологічний зміст професійного відбору

Багато власників вітчизняних бірж давно усвідомили, що без менеджерів високого класу вони навряд чи можуть змагатися з закордонними конкурентами.

Однак процес вибору агентства з підбору кадрів і робота з них вимагають навичок і знань. Які ж основні помилки у цій роботі? Перш за все - невірний вибір агенції з підбору персоналу. У гонитві за дешевизною бізнесмени вибирають агентства, які не можуть надати замовникові якісні послуги. Рекрутінговий бізнес - це не виробництво, тут не можна або майже не можна за рахунок зниження витрат знизити ціни на послуги. Навіть при підборі найпересічніших фахівців не можна розраховувати більше ніж на 2-2,5% знижок від базової ставки кадрового агентства. А базова ставка практично однакова в усьому світі і дорівнює мінімум 20% річного фонду оплати праці підбираємо фахівця. Якщо кадрове агентство пропонує більш низькі ціни, значить воно заощаджує або на зарплати співробітників, або на етапах технологічного процесу, що не може не позначитися на якості послуг.

Для якісного підбору персоналу рекрутер повинен володіти максимумом інформації, часто вельми конфіденційною, про фірму-замовника. Адже він підбирає фахівця для роботи в абсолютно конкретної компанії. Тільки при первинному співбесіді рекрутери зазвичай ставлять клієнтові близько 40 питань загального плану - від організаційної структури до свят, що відзначаються на фірмі. з плином часу між агентством і замовником встановлюються довірчі відносини, що дозволяють вирішувати конфіденційні завдання. Більшість провідних західних компаній вкрай рідко відмовляються від послуг одного разу обраного агентства.

Російські компанії часто не бажають повідомляти необхідну інформацію не тільки про фірму, а й про вакансії. Зазвичай замовник посилається на відсутність часу для розмови або на конфіденційність інформації. Причому часто секретним є рівень зарплати підбираємо фахівця.

Складності виникають також, коли замовник формулює вимоги до кандидата за принципом "чого хотілося б". При цьому не беруться до уваги обмеження, зумовлені стелею в зарплаті, статусом компанії, рівень корпоративної культури і т. д. Тим часом майже неможливо знайти блискучого фінансового директора з вільним англійською, з дипломом, отриманим на Заході, який має досвід роботи в фінансових інститутах Заходу, для фірми, де перший віце-президент говорить на мові "братви". Це взагалі актуальна для російських компаній проблема, коли існуюча корпоративна культура гальмує економічний розвиток фірми.

Західні менеджери мають томи нормативних документів, в яких прописані посадові обов'язки будь-якого фахівця. Вони можуть взяти фінансового менеджера з фірми-конкурента, і йому не треба буде повідомляти посадові обов'язки - вони ідентичні таким на попередньому місці роботи. У нас кожен керівник має свої уявлення про функції працівника. Однак, коли рекрутер починає уточнювати посадові обов'язки, це страшенно дратує замовника.

Підбір персоналу - це "дорога з двостороннім рухом ". Не тільки роботодавець вибирає працівника, а й працівник вибирає роботодавця. Процес найму працівника є процес узгодження інтересів роботодавця і працівника. В умовах жорсткого дефіциту класних фахівців, хто кому більше потрібен - спеціаліст фірмі або фірма фахівця -- питання спірне.

Етапи відбору персоналу

Процес відбору починається з попередньої відбірної бесіди. Метою її є первинне знайомство з претендентом: з'ясування його освіти, оцінка зовнішнього вигляду і визначають особистих якостей. На основі попередньої бесіди відбувається "відсів" явно невідповідних кандидатів.

Претенденти, що пройшли попередню відбіркову бесіду, заповнюють бланк заяви та анкету. Аналіз анкетних даних дозволяє виявити відповідність освіти заявника мінімальним кваліфікаційним вимогам, відповідність практичного досвіду характеру діяльності, наявність обмежень будь-якого роду на виконання посадових обов'язків, готовність до прийняття додаткових навантажень. Таким чином, аналіз анкети сприяє подальшому звуження кола претендентів на посаду.

Третій етап відбору - бесіда за наймом - може проводитися за схемі або без схеми або слабо формалізованим. Під час співбесіди не прагнуть до отримання інформації на основі прямих запитань. Так, питання: "Що вам найбільше сподобалося у Вашій останній роботі?" -- спрямований на виявлення здібностей до творчої діяльності. Питання: "Що собою представляє начальник по попередній роботі? "- покликаний розкрити відносини, які складалися у заявника з начальником за попередньою роботою. Під час співбесіди не тільки йде відбір працівників, але й відбувається знайомство заявника з особливостями роботи на новому місці, що проводить бесіду прагне створити у претендента позитивний образ фірми.

Четвертим етапом відбору може бути тестування кандидатів. Але слід зауважити, що більшість тестів більш надійні і достовірні в пророкуванні негативних результатів і менш ефективні в прогнозі успішної діяльності потенційного працівника на новому місці. Тому, при остаточному виборі необхідно використовувати менш формалізовані методи.

П'ятим етапом відбору є наведення довідок у керівника по попередній роботі і в інших осіб, які добре знають претендента. Найбільше поширення збір відомостей отримав у США. Але в літературі критично оцінюються можливості використання відомостей у колишнього начальника, що пов'язано із встановленням суб'єктивних, до того ж, час може змінити сприйняття керівником свого колишнього працівника, причому не завжди в кращий бік.

Шостим етапом відбору є перевірка відгуків і рекомендацій. Рекомендаційний лист має бути підготовлено людиною і добре обізнаний якості заявника і результативність його роботи.

Сьомим етапом відбору є медичний огляд. Його необхідність пов'язана з визначенням можливостей заявника фізично виконувати дану роботу.

Протягом усіх етапів відбору важливо спостереження за кандидатом - сприйняття зовнішнього вигляду, виду, поведінки людини. Хороші результати виходять, коли спостереження проводиться за людиною в процесі його роботи.

Випробування на профпридатність

Жодна компанія не буде даремно витрачати на атестацію час і гроші. Незалежно від мети, яку переслідує компанія, влаштовуючи атестацію, результати її будуть цілком конкретні для кожного окремо взятого працівника. По-перше, від кількості набраних у ході атестації балів буде залежати ваша зарплата, бонуси та інші додаткові виплати. По-друге, від цих же балів буде прямо залежати ваша кар'єра.

Існують дві основні форми атестації.

Перша форма (найбільш поширена сьогодні в російських компаніях) - оголошується день Х, коли ваш безпосередній начальник повинен буде проставити в атестаційний лист оцінки по самих різних параметрах на основі вашої трудової діяльності протягом усього року. Атестаційний лист розробляється службою персоналу компанії або запрошеними консультантами. Потім проводиться співбесіда, де оголошують результати, висловлюють зауваження, дозволяють висловитися атестуються.

Такого типу атестацію ось уже четвертий рік проводять у Внешторгбанку. Там розроблені три види оцінних відомостей для різних категорій співробітників. Всі працівники заздалегідь можуть ознайомитися зі зразками атестаційних листів та знають, за якими параметрами їх буде оцінювати начальник. Співбесіда, як відзначають кадрові фахівці, часто грає значиму роль під час виставлення підсумкових оцінок.

Інша форма атестації прийшла до нас з Америки. Називається вона management by objectives - "управління за допомогою постановки цілей". У цьому випадку керівник із співробітником заздалегідь розробляють план роботи, ставлять конкретні завдання і визначають терміни. А під час атестації лише перевіряється, чого співробітник домігся за звітний період. Подібного роду оцінки вимагають від співробітника максимуму зусиль і часом перетворюються на своєрідний марафон.

Зазвичай атестацію проходять всі співробітники без винятку. Кваліфікація топ-менеджерів оцінюється за допомогою технології Центру оцінки.

При проведенні будь-якої форми оцінки завжди існує ймовірність того, що працівник матиме відверто суб'єктивні оцінки. Тим більше, якщо бали йому виставляє безпосередній начальник, з яким у нього з якоїсь причини не склалися стосунки.

Звичайно, якщо під час атестації працівник демонструє виконання заздалегідь наміченого плану, з об'єктивністю проблем зазвичай не буває - Цифри обдурити важко. У всіх інших випадках результати атестації можна спробувати заперечити. Так, під Внешторгбанку кожен працівник підписується, чи згоден він з оцінкою безпосереднього керівника. І якщо хтось не згоден, то звертається до вищестоящого керівника, там всі питання і знімаються.

Основні стимули і мотивують критерії в професійній діяльності будь-які стимулюють дії повинні бути ретельно проробленими, причому перш за все тими, хто вимагає дій від інших;

людям важливо відчувати радість від роботи, відповідати за результати, бути особисто причетними до роботи з людьми, щоб їх дії були для кого-то конкретно важливі;

кожен на своєму робочому місці покликаний показати те, на що він здатний;

будь-яка людина прагне виразити себе в праці, пізнати себе в його результати, отримувати реальні докази того, що він здатний робити корисне, що повинно бути пов'язане з ім'ям свого творця;

важливо цікавитися ставленням людей до потенційних поліпшенням умов їх праці;

кожному працівнику слід надати можливість оцінити свою значущість у колективі;

в досягненні мети, яку працівник сам собі визначив або в формулюванні якій він взяв участь, він виявить значно більше енергії;

хороші працівники мають повне право на матеріальне і моральне визнання;

співробітники повинні мати вільний, безперешкодний доступ до всієї необхідної інформації;

будь-які серйозні рішення про зміни в роботі співробітників повинні прийматися при їх безпосередньої участі, з опорою на їх знання та досвід, з урахуванням їх позиції;

самоконтроль: повинен супроводжувати будь-які дії працівника;

співробітникам повинна бути надана можливість постійно набувати в процесі роботи нові знання та вміння;

завжди слід заохочувати ініціативу, а не прагнути вичавлювати із співробітників все, на що вони здатні;

співробітникам важливо постійно надавати інформацію про результатах і якості їх професійної діяльності;

кожен працівник по можливості повинен бути сам собі шефом.