Організація преміювання персоналу

1. Загальні вимоги до побудови системи преміювання

У комплексі проблем, безпосередньо пов’язаних із формуванням якісно нових мотиваційних настанов працівників, винятково важлива роль належить удосконаленню систем заробітної плати, більшість з яких передбачає преміювання персоналу за досягнення певних кількісних і якісних результатів діяльності.

Практика господарювання засвідчує, що нагальною потребою теоретико-методичного характеру є опрацювання загальних вимог до побудови преміальних положень, з урахуванням яких мають розроблятися заводські системи матеріального стимулювання.

Нагадаємо, що одне із засадничих правил сучасного менеджменту стверджує: «Робиться тільки те і тільки так, як винагороджується. Працівники всіх рівнів — від керівника до вахтера — працюють згідно з чинною системою винагород. Серйозною перешкодою для досягнення високих результатів є завелика невідповідність між поведінкою, якої вимагають, і поведінкою, яку винагороджують».

За критерій ефективності будь-якої системи преміювання слід брати реальну заінтересованість працівників у досягненні якомога ліпших індивідуальних і колективних результатів праці, у якомога повнішому використанні свого творчого потенціалу. Відображенням реальної заінтересованості, тобто її виявленням, прак­тичною реалізацією, стає досягнення стратегічних і тактичних цілей членами колективу і підприємством у цілому: здобуття бажаних індивідуальних результатів та відповідної винагороди за ці результати, максимізація прибутку, розширення ринків збуту, підвищення конкурентоспроможності продукції тощо.

Обов’язковими складовими будь-якої преміальної системи мають бути:

показники та умови преміювання;

визначення розмірів премій та джерел їхньої виплати;

перелік категорій персоналу, які підлягають преміюванню;

визначення періодичності преміювання та порядку виплати премій.

Забезпечити найприйнятніший вплив на поведінку персоналу через матеріальне стимулювання можна дотриманням певних вимог до розробки системи преміювання.

Перша вимога. У преміальній системі, що має обов’язково включати як показники, так і умови преміювання, принципово важливим є розподіл «навантаження» між ними.

Загальні засади використання мотиваційного потенціалу умов і показників преміювання є такими. Беручи загалом, умови — це ті показники, досягнення яких є тільки підставою для виплати премії. Розмір же премії має залежати від показників преміювання, тобто від їхнього рівня, динаміки тощо.

Умови і показники преміювання доцільно поділяти на основні й додаткові. Основними вважаються показники й умови, досягнення яких має вирішальне значення для розв’язання проблем, що стоять перед колективом або окремим працівником. Додаткові показники та умови преміювання мають стимулювати інші, менш значущі, аспекти трудової діяльності.

У разі невиконання основних умов преміювання премію, як правило, не сплачують, а в разі невиконання додаткових — сплачують у менших розмірах (у межах до 50 %). За перевиконання як основних, так і додаткових показників розмір премії треба збільшувати.

Друга вимога. Необхідно надзвичайно відповідально і зважено підійти до вибору конкретних показників і умов преміювання. Головна вимога полягає в тому, щоб показники і умови преміювання, по-перше, відповідали завданням, що стоять перед колективом та конкретним виконавцем, а по-друге, реально залежали від трудових зусиль певного колективу або певного працівника.

Наявність конкретних «вузьких місць» на виробництві змушує спрямувати зусилля окремих виконавців, усього колективу на поліпшення певної сфери виробничої діяльності. При цьому важливо забезпечити «диверсифікацію» показників і умов преміювання, «прив’язку» їх до завдань підрозділів та функціональних обов’язків виконавців.

Припустімо, що «вузьким місцем» є виконання договірних зобов’язань на поставку продукції. Для працівників вищої та серед­ньої керівної ланки — директора підприємства, його заступника з виробництва, начальників складальних цехів, керівників провідних служб заводоуправління (економічного відділу, відділу маркетингу, фінансового, технологічного), на яких передовсім покладається відповідальність за виконання договірних зобов’я­зань, показником (умовою) преміювання може бути виконання зобов’язань щодо поставок продукції згідно з укладеними угодами в цілому по підприємству.

Але для поліпшення загального стану справ щодо виконання поставок цього ще не досить. Треба збільшити заінтересованість у виконанні планів поставок також робітників і службовців цехів. Система преміювання цих категорій персоналу має включати такі показники й умови преміювання, як випуск продукції в установленій номенклатурі, виконання плану-графіка здавання виробів на склад, ритмічність виробництва, тобто показники, досягнення яких безпосередньо залежать від трудових зусиль робітників і службовців.

Слід підкреслити, що умови господарювання, притаманні рин­ковій економіці, потребують суттєвих змін показників преміювання, якісного їх урізноманітнення проти тих, що використовувалися в минулому. Як приклад розгляньмо порядок визначення показників преміювання керівників та головних спеціалістів підприємств, що може бути використаний для побудови сучасних систем преміювання.

Ураховуючи те, що позиції підприємства на ринку, його можливості розвиватися в економічному й соціальному плані значною мірою залежать від того, наскільки успішно керівники та головні спеціалісти розв’язують питання розвитку виробництва та поліпшення фінансового стану підприємства, показники оцінки роботи і преміювання цих категорій персоналу доцільно звести до двох груп:

1. Показники оцінки ефективності виробничо-господарської діяльності.

2. Показники оцінки ефективності комерційно-фінансової діяльності.

З-поміж показників першої групи виділимо такі:

1) показник прибутку (балансовий і чистий прибуток у цілому по підприємству і в розрахунку на одного працівника чи акціонера);

2) приріст обсягів виробництва товарної та реалізованої продукції в поточному періоді проти попередніх періодів роботи підприємства;

3) частка продукції підприємства в загальному обсязі ринку однотипної продукції (ділова активність підприємства).

До показників другої групи слід віднести передовсім такі:

1) показники платоспроможності та фінансової стійкості підприємства (коефіцієнт абсолютної ліквідності, загальний коефіцієнт покриття, показник загальної платоспроможності, коефіцієнт фінансової незалежності, співвідношення між позиковими і власними коштами підприємства);

2) показники конкурентоспроможності продукції підприємства (частка експортної та сертифікованої продукції в загальних обсягах виробництва, співвідношення цін на однотипну продукцію підприємства та конкурентів);

3) показники ефективності використання акціонерного капіталу підприємства (прибутковість однієї акції підприємства, співвідношення між ринковою та номінальною ціною акції підприємства).

Третя вимога. Важливо, щоб кількість показників і умов преміювання була обмеженою. Дослідження з інженерної психології довели, що оптимальна кількість логічних умов для діяльності людини не повинна перевищувати чотирьох. У разі збільшення їх кількості різко зростає час, необхідний для прийняття рішень, і збільшується ймовірність помилок. Це має принципове значення для вибору показників і умов преміювання. Так, за великої їхньої кількості втрачається наочність зв’язку системи преміювання з основними завданнями виробництва і основними результатами діяльності колективу (працівника). До того ж зростає ймовірність їх невиконання, що стає чинником демотивації.

Отож, оптимальною буде кількість показників і умов преміювання на рівні 2-3, максимально допустимою — 4.