ПЛАН

Вступ

1. Гуманізація праці як провідна ланка нематеріальної мотивації трудової діяльності

2. Розвиток виробничої демократії як метод нематеріальної мотивації

2.1.1. Залучення працівників до управління виробництвом

2.1.2. Зарубіжний досвід розвитку виробничої демократії

2.1.3. Виробнича демократія на підприємствах України: від практики минулого до проблем сьогодення

3. Планування кар’єри як чинник мотивації

4. Регулювання робочого часу та заохочення наданням вільного часу

5. Інформованість колективу як чинник мотивації       

Стабільність зайнятості, чітка перспектива зростання - безперечно пріоритетні потреби й мотиваційні чинники трудової діяльності. А отже, плануванню кар’єри слід приділяти першочергову увагу. Воно має безпосереднє відношення до реалізації цілої низки потреб і впровадження в дію трудових статусних мотивів персоналу.

Рис. 2. Приклад загальної моделі ділової кар’єри спеціалістів підприємства

Планування кар’єри слід розглядати як розробку офіційної програми, моделей просування персоналу по службі, які визначають перспективу його зростання за певних умов, допомагають кожному працівникові розкрити свої здібності та докласти їх якнайліпше для цілей організації.

Моделі ділової кар’єри можуть бути загальними і конкретними. Загальні моделі - це набір кількох напрямів службового зростання фахівця або групи фахівців, а конкретні - чіткий графік заміщення певних посад і відповідного навчання, стажування тощо для підготовки керівника (спеціаліста, службовця) необхідного рівня і профілю. Приклад загальної моделі ділової кар’єри спеціалістів показано на рис. 2.

Організаційні питання планування кар’єри докладно висвітлено в спеціальній літературі.

У зарубіжній практиці найцінніший досвід цілеспрямованого впливу на статусні мотиви через планування кар’єри демонструють японські фірми. Загальновизнано, що японська модель ринкової економіки є унікальною, багато в чому не схожою на інші моделі ринкового господарства. Секрети «японського дива» різними економістами пояснюються неоднаково. Часто їх пов’я­зують з національними особливостями, особливою культурою народу. Водночас чимало економістів, у тому числі японських, упевнені, що в японському досвіді переважають суто економічні, управлінські технології, безпосередньо не пов’язані з культурними чи психологічними особливостями нації.

Один з відомих японських економістів М. Аокі стверджує, що основою японської системи стимулів є ієрархія рангів, коли працівники фірми змагаються за просування по службі на основі своїх досягнень і набутих знань. Централізоване управління ієрархією рангів у японських фірмах, зазначає М.Аокі, доповнює децентралізований перехід до передачі інформації та гарантує цілісність організації.

Розгляньмо систему ієрархії рангів і просування персоналу на прикладі японської корпорації «Хітачі», яка є однією з провідних компаній з виробництва електронної техніки.

Усіх працівників «Хітачі», крім спеціалістів з управління, досліджень, дизайну, навчання та підвищення кваліфікації, розподіляють за такими категоріями:

1) плановики, робота яких пов’язана з плануванням або контролем за виконанням планів;

2) клерки, робота яких в основному відбувається за столом;

3) технічні працівники, робота яких включає розв’язання технічних завдань, наприклад, робота за верстатом, виконання складальних, ливарних, зварювальних робіт;

4) працівники, які виконують допоміжні роботи, наприклад, транспортування, пакування, відправлення;

5) менеджери нижньої ланки, наприклад, майстри цеху.

Категорія плановиків має три основні ранги, які є одночасно й рангами оплати праці; категорії клерків і технічних працівників мають по вісім рангів; категорія менеджерів нижньої ланки - чотири ранги. Ці ранги визначають тільки різницю у статусі та розмірі оплати праці, але не розмежовують функціональних обов’язків.

Рис. 3. Модель просування по службі технічних працівників і клерків корпорації «Хітачі»: нижня крива відповідає типу працівника, умовно названого «трудяга», середня крива - типу «пересічний працівник», верхня крива - типу «працівник високого польоту»

Прийняті на роботу після закінчення школи потрапляють у категорію клерків або технічних працівників залежно від статусу «синього» чи «білого комірця». За статусу «білого комірця» (згідно з дорученими функціями) випускник початкової школи розпочинає свою кар’єру зі стартового восьмого рангу категорії клер­ків. Випускник середньої школи - із сьомого рангу; випускник технічної школи - з шостого; випускник коледжу - з п’ятого; той, хто має ступінь магістра - з четвертого рангу. Аналогічна класифікація застосовується й до технічних працівників.

Просування по службі випускників середніх шкіл у категорії технічних працівників і клерків схематично показано на рис. 3.

Клерки й технічні працівники «високого польоту» після досягнення першого рангу можуть перейти в категорію плановиків або менеджерів нижньої ланки (майстрів). Передбачені спеціальні почесні звання для працівників, які досягли вершини в кожній з категорій.

У компанії «Хітачі» працюють понад 30 тис. «синіх комірців», з них близько 6 тис. мають перший ранг категорії технічних працівників, одна тисяча - менеджери нижньої ланки і майже 40 осіб - головні майстри. Останні посідають найпрестижніші позиції серед «синіх комірців», їхній статус символізується щомісячним спільним обідом із президентом компанії.


4. Регулювання робочого часу та заохочення наданням вільного часу

Однією з нагальних потреб кожної людини є вільний час і сприятливий режим робочого часу. З огляду на це до пріоритетних напрямків посилення мотивації трудової діяльності можна віднести регулювання робочого часу та заохочення вільним часом. Світовий і вітчизняний досвід свідчать, що нині на практиці склалася ціла низка моделей гнучкої організації робочого часу та підвищення ролі вільного часу, які розглядаються як складові нетрадиційних методів посилення мотивації до праці. На рис. 4 як приклад наведено моделі гнучкого робочого часу, що застосовуються на фірмах ФРН[1].

Рис. 4. Параметри та моделі гнучкого робочого часу

Виходячи з великого зарубіжного та вітчизняного досвіду розгляньмо основні підходи до регулювання робочого часу та заохочення вільним часом.

Надання додаткового вільного часу. Цей засіб зовнішньої мотивації реалізується диференціацією (зміною) тривалості основ­ної та різноманітних додаткових відпусток, їх дробленням на певні частини (наприклад, надання влітку та взимку), наданням можливості працювати неповний робочий день або неповний робочий тиждень, скороченням робочого періоду тощо.

Характеристика роботи

Реферат

Кількість сторінок: 35

Безкоштовна робота

Закрити

Методи нематеріальної мотивації трудової діяльності

Замовити дану роботу можна двома способами:

  • Подзвонити: (097) 844–69–22
  • Заповнити форму замовлення:
Не заповнені всі поля!
Обов'язкові поля до заповнення «ім'я» і одне з полів «телефон» або «email»

Щоб у Вас була можливість впевнитись в наявності обраної роботи, і частково ознайомитись з її змістом, ми можемо за бажанням відправити частини даної роботи безкоштовно. Всі роботи виконані в форматі Word згідно з усіма вимогами щодо оформлення даних робіт.