ПЛАН

Вступ

1. Гуманізація праці як провідна ланка нематеріальної мотивації трудової діяльності

2. Розвиток виробничої демократії як метод нематеріальної мотивації

2.1.1. Залучення працівників до управління виробництвом

2.1.2. Зарубіжний досвід розвитку виробничої демократії

2.1.3. Виробнича демократія на підприємствах України: від практики минулого до проблем сьогодення

3. Планування кар’єри як чинник мотивації

4. Регулювання робочого часу та заохочення наданням вільного часу

5. Інформованість колективу як чинник мотивації       

Характерною особливістю сучасного виробництва є перехід від індивідуальних до колективних (групових) форм організації праці, які на практиці можуть бути різними: спільне виконання певних завдань (контроль якості, обслуговування виробництва, навчання), реалізація виробничого процесу в комплексі (автономні та напівавтономні бригади), виконання «наскрізних» робіт у процесі нововведень (цільові, проектні групи). Організовані робочі групи дають змогу акумулювати великий обсяг знань, забезпечують ліпше сприймання і розуміння проблем, виявлення альтернативних підходів у процесі підготовки і прийняття рішень. Саме в робочих бригадах, автономних і напівавтономних робочих групах досягається потрібна узгодженість трудових функцій, ефективна взаємодія й колективна відповідальність учасників спільної праці.

З різних форм групової роботи, спрямованої на підвищення ефективності виробництва і вдосконалення соціально-трудових відносин, передовсім слід назвати «гуртки якості». Вони є організаційною формою спільного пошуку розв’язання виробничих проблем безпосередніми виконавцями. До «гуртка якості» входять, як правило, 6-8 робітників виробничої дільниці, цеху. Іноді кількість учасників сягає 25 осіб. Засідання проводяться як у робочий, так і в позаробочий час (в Японії 30 % засідань припадає на позаробочі години). Спільний аналіз стану справ робітниками і спеціалістами є важливим джерелом пошуку резервів раціоналізації праці, підвищення якості продукції, зниження витрат виробництва. «Гуртки якості» є неформальною організацією управління виробництвом, яка існує паралельно з традиційною ієрархічною системою. Для активізації діяльності членів «гуртків якості» іноземні фірми використовують широке коло стимулів. Так, в Японії 41 % учасників «гуртків якості» одержують доплати за роботу в позаробочі години; 16 % - надбавки за підвищення кваліфікації; 7 % - безкоштовні обіди. Водночас матеріальне стимулювання поширюється не більше ніж на 30 % гуртків.

Нині «гуртки якості» є в понад 50 країнах світу. Їх використовують 90 % найбільших фірм США. На початку 90-х рр. XX ст. в Японії діяло близько 1,0 млн «гуртків якості», що об’єднували майже 10 млн працівників.

Участь робітників і службовців у «гуртках якості» дає їм змогу виявити свої здібності, повертає праці творчий характер, значною мірою втрачений за умов автоматизації виробництва. Водночас «гуртки якості» дають їхнім учасникам простір для самовираження, відчуття причетності до справ підприємства, почуття відповідальності за престиж його продукції.

За оцінкою західних фахівців, на кожний долар витрат, вкладених у розвиток «гуртків якості», підприємства отримують 4-8 дол. прибутку. На підприємствах корпорації «Лупко індастріз»

у результаті діяльності «гуртків якості» виробничі витрати скоротилися на 70 %. На підприємствах корпорації «Локхід» лише на початковому етапі запровадження «гуртків якості» економія становила 3 млн дол., а показники браку продукції знизилися на 2/3[1].

Протягом останніх трьох-чотирьох десятиліть розвиток вироб­ничої демократії все більше стає пов’язаним з реалізацією персоналом права власності, а саме з розширенням практики участі працівників у капіталі своєї фірми.

Організаційно-економічні й правові аспекти розвитку відносин власності і насамперед власності працівників фірм широко висвітлені в одній з публікацій автора, до якої зацікавлений читач може звернутися[2].

Зміни, що відбуваються в базисних економічних відносинах під впливом розвитку власності працівників фірм, формують, як свідчить світова практика, здебільшого позитивні зміни у сфері праці. Різні системи участі працівників у капіталі правомірно розглядати передусім як реальний засіб розширення контролю над капіталом корпорацій.

Позитивні аспекти поєднання в одній особі працівника і співвласника компанії слід пов’язувати з більш широким і справедливим розподілом власності, підвищенням мотивації трудової діяльності, що має позитивно впливати на продуктивність праці й конкурентоспроможність продукції.

Ще один аргумент «за» на думку багатьох учених і практиків стосується того, що поєднання в доходах працівників заробітної плати та дивідендів забезпечує гнучкість системи компенсації за працю, дає змогу адекватно реагувати на економічну кон’юнкту­ру, що змінюється.

Окрім аргументів суто економічного характеру, укажемо і на соціально-психологічні, соціально-трудові аспекти феномену володіння акціями свого підприємства, на які звертає увагу чимало фахівців, - це реалізація потреб і мотивів нематеріального харак­теру, задоволення від нового соціального статусу, формування нової виробничої культури під впливом участі в управлінні, гуманізація відносин між роботодавцями і найманими працівниками, спрощення «технології» ведення переговорів між соціальними партнерами з приводу укладення колективного договору.

Чимало досліджень свідчать про успішне функціонування ком­паній, що реалізують плани участі працівників у акціонерному капіталі (ESOP). Підтвердженням цього можуть бути результати широкомасштабного дослідження, проведені в США наприкінці 90-х рр. фахівцями з проблем власності М. Блейром, Д. Крузом і Дж. Блазі. Дослідження включало порівняльний аналіз результатів діяльності груп однотипних корпорацій за 1983-1997 рр., одні з яких впроваджували такі плани, а інші функціонували в традиційному режимі.

Аналіз засвідчив, що з 27 компаній, де реалізовувалися плани ESOP, у зазначений період поліпшили свої позиції на ринку 16 (59,3 %), у той час, як з обстежених 45 традиційних - лише 23 (51,1 %). Ще переконливішими є дані за деякими іншими показниками діяльності компаній. Так, за приблизно однакових середньорічних темпів зростання продуктивності праці норма прибутку в компаніях, що застосовували і не застосовували плани ESOP, становила в середньому відповідно 26,0 і 16,7 %, а показники прибутку на одну акцію - 20,4 і 17,1 %[3].

Не можна не зазначити, що існуючі системи участі працівників у капіталі «своєї» компанії мають як прибічників, так і критиків.

Фахівці, які досліджують ефективність систем співучасті в капіталі компанії, зазначають, що нерідко зростання акціонерного капіталу, який належить зайнятим, стає альтернативою збільшення заробітної плати. Механізм функціонування цих систем посилює залежність доходу працівників від добробуту фірми і в цьому плані стає чинником-мотиватором. Водночас він нівелює значення трудового внеску, збільшує рівень негарантованості трудового доходу і підвищує його залежність від фінансових результатів діяльності фірми. Критика цього аспекту системи ESOP та інших подібних систем міститься в роботах відомого фахівця з економіки самокерованих фірм Я. Ванека[4].

Ще один аргумент «проти» полягає в тому, що працівники-співвласники не заінтересовані у тривалих капіталовкладеннях, бо, досягнувши пенсійного віку і звільняючись, ці працівники намагаються повернути «свою» частку акціонерного капіталу.

Не можна не зазначити, що соціально-економічна ефективність системи ESOP, як і аналогічних інших, часто знижується через формальне передавання працівникам права на управління власністю, але збереження домінування корпоративного менеджменту.

Можна погодитися з американськими фахівцями у сфері власності працівників Дж. Лоугом і К. Томасом, які зазначають, що «самої тільки власності працівників недостатньо: для створення ефективної культури власності потрібні також інші елементи».І далі ці автори наголошують на необхідності розвивати в компаніях як власність працівників, так і систему їхньої участі в управлінні, а також інші форми демократизації виробництва.

Важливість розвитку власності працівників «своїх» компаній є очевидною, але її не варто переоцінювати. Проте можна з упевненістю стверджувати, що підвищення частки власності працівників у акціонерному капіталі компаній відіграє переважно конструктивну роль у оптимізації інтересів основних соціальних сил, є реальним виявленням «соціалізації» відносин, котрі формуються у сфері праці. Не випадково за даними опитування, проведеного у США наприкінці 70-х рр. XX ст., 66 % респондентів виявили бажання працювати у фірмах, які належать самим трудящим[5].


2.1.3. Виробнича демократія на підприємствах України: від практики минулого до проблем сьогодення

На підприємствах і в організаціях України до початку економічних реформ (до 90-х рр.) існувала певна система участі працівників в управлінні у вигляді профспілкових комітетів, постійно діючих виробничих нарад, рад трудових колективів, місцевих відділень товариства винахідників і раціоналізаторів, науково-технічних товариств, громадських бюро кадрів тощо. Наявні на той час різні форми соціалістичного змагання також уважалися виявом участі працівників у справах виробництва.

Проте за колишньої економічної й політичної системи, характерними атрибутами якої були монополія державної власності, зведення до мінімуму ринкових механізмів функціонування економіки, одержавлення професійних спілок, застосування авторитарних методів управління на макро-, мезо-, мікрорівнях, виробнича демократія не могла не бути переважно формальною за своєю суттю.

Відчуття того, що економічна система зайшла в глухий кут і не має перспектив для стабільного розвитку, змушувало державно-партійний апарат час від часу схвалювати різні заходи щодо залучення працівників і вповноважених ними органів до управління виробництвом. Характерний приклад - ухвалення Закону СРСР «Про трудові колективи і підвищення їх ролі в управлінні підприємствами, установами, організаціями» (червень 1983 р.). Відповідно до цього законодавчого акта трудові колективи отримали право брати участь у розробленні проектів перспективних і поточних планів діяльності підприємств. Передбачалося, що проекти таких планів могли бути подані на затвердження лише після розгляду їх трудовими колективами. Цим законом декларувалось, що трудовий колектив має заслуховувати звіти адміністрації про хід виконання планових завдань і давати відповідні рекомендації.

Характеристика роботи

Реферат

Кількість сторінок: 35

Безкоштовна робота

Закрити

Методи нематеріальної мотивації трудової діяльності

Замовити дану роботу можна двома способами:

  • Подзвонити: (097) 844–69–22
  • Заповнити форму замовлення:
Не заповнені всі поля!
Обов'язкові поля до заповнення «ім'я» і одне з полів «телефон» або «email»

Щоб у Вас була можливість впевнитись в наявності обраної роботи, і частково ознайомитись з її змістом, ми можемо за бажанням відправити частини даної роботи безкоштовно. Всі роботи виконані в форматі Word згідно з усіма вимогами щодо оформлення даних робіт.