Бюджетування і контроль витрат, доходів та фінансових результатів діяльності підприємства

1. Бюджетування як інструмент управлінського контролю та види бюджетів

Метою діяльності комерційного підприємства в умовах ринко­вих відносин є збільшення прибутку. Досягти цього можна збіль­шенням виробництва та реалізації продукції, утриманням лідиру­ючого положення на ринку, систематичним оновленням асорти­менту продукції, поліпшенням технології виробництва і т. ін. Мета діяльності підприємства та шляхи її досягнення визначаються у процесі стратегічного планування, результатом якого може бути план розвитку підприємства на тривалий час та стратегія досяг­нення визначеної мети.

Деталізація перспективного планування здійснюється шляхом бюджетування, тобто визначення короткострокових (поточних) завдань в межах загальної довгострокової стратегії.

Бюджетування - це процес планування майбутніх опера­цій підприємства та оформлення його результатів у вигляді системи бюджетів.

Продуктом бюджетування є бюджет.

Бюджет підприємства - це план його майбутньої діяльності, виражений системою кількісних і вартісних показників.

Період, для якого підготовлений та використовується бюджет, називають бюджетним періодом. Зазвичай таким періодом є рік, у межах якого можна виокремити короткі періоди (квартал, мі­сяць).

Мета і завдання бюджетування:

1.Здійснення періодичного планування.

2.Створення бази для контролю діяльності окремих колективів та їх керівників, оцінки результатів діяльності.

3.Забезпечення комунікації в діяльності окремих підрозділів підприємства.

4.Визначення та усвідомлення майбутніх витрат діяльності окремих підрозділів та підприємства в цілому, необхідних ресурсів для забезпечення цієї діяльності.

5.Забезпечення виконання вимог законодавства та умов гос­подарських договорів, контрактів і т. ін.

Розробляючи бюджет, підприємство тим самим може передба­чити майбутні проблеми та визначити шляхи їх подолання.

Якщо різні підрозділи або менеджери діятимуть окремо, то шансів на досягнення спільної мети поменшає.

Важливим моментом у процесі бюджетування є те, що мене­джери, розробляючи плани, роблять їх у кількісному вираженні, що, в свою чергу, дає змогу усвідомити витрати.

У процесі складання бюджету менеджер має змогу порівняти витрати і вигоди альтернативних напрямів дій, визначити най­ефективніший спосіб використання ресурсів.

Бюджетування здійснюється у двох напрямках:

1)підготовка бюджетів окремих підрозділів підприємства (функціональних бюджетів);

2)розробка стандартів витрат на окремі види діяльності.

Між цими двома напрямками бюджетування існує досить тіс­ний взаємний зв’язок: на підставі стандартів витрат складають бюджети підрозділів, а на підставі останніх планують ставки (нор­мативи) розподілу накладних витрат, що є базою для визначення нормативної собівартості продукції у тих же бюджетах підрозділів (рис. 24.1).

На підставі бюджетів підрозділів готують зведений (генераль­ний) бюджет підприємства.

Зведений бюджет - сукупність бюджетів, що узагальнюють майбутні операції усіх підрозділів підприємства. Він включає дві групи бюджетів - операційні та фінансові.

Операційні бюджети - сукупність бюджетів витрат і доходів, що забезпечують складання бюджетного звіту про фінансові ре­зультати діяльності.

Фінансові бюджети - сукупність бюджетів, що відображають запланований рух коштів та очікуваний фінансовий стан підпри­ємства.

Існує три основні підходи до організації процесу бюджетування:

1)низхідний;

2)висхідний;

3)комбінований.

Підхід низхідний означає, що керівництво самостійно здій­снює процес бюджетування, не залучаючи при цьому інших фа­хівців підприємства.

Перевага: дає можливість зменшити витрати часу на процес бюджетування.

Недолік: недостатньо залучаються менеджери інших ланок.

Підхід висхідний - за цього підходу керівники різних підрозді­лів складають бюджети щодо діяльності, за яку вони відповідають.

Перевага: мотивація менеджерів інших ланок щодо досягнення цілей підприємства, посилення комунікації між різними підрозді­лами компанії;

Недолік: брак часу на підготовку бюджетів.

Підхід комбінований - керівництво задає цілі компанії, а керів­ники нижчої та середньої ланки готують бюджети.

Бухгалтераналітик аналізує узгоджені бюджети. Бухгалтераналітик відіграє дуже важливу роль у процесі бюджетування, оскільки готує вихідні дані для планування, перевіряє і узагальнює підготовлені бюджети, надає необхідні консультації.

Процес бюджетування охоплює етапи:

1.Визначення основних цілей та висвітлення їх особам, які безпосередньо складають бюджет.

2.Розробка бюджету продажу.

3.Складання «пробних» бюджетів.

4.Розгляд запропонованих бюджетів на адміністративному за­сіданні.

5.Аналіз бюджетів.

6.Затвердження бюджетів.

Рис. 24.1. Напряжи бюджетування виробничої діяльності та види бюджетів

Першим етапом бюджетування є визначення основних цілей та висвітлення їх особам, які безпосередньо складають бюджет. Ця інформація звичайно стосується обсягу й асортименту продукції, цінової політики, ринків збуту тощо.

Відправною точкою для бюджетування є бюджет продажу.

Бюджет продаж - операційний бюджет, що містить інформа­цію про запланований обсяг продажу, ціну й очікуваний дохід від продажу кожного виду продукції (товарів, послуг). Він визначає і обсяг виробництва продукції (або обсяг закупівлі товарів) та ви­трати різних видів ресурсів.

Отже, попереднє складання всіх операційних і фінансових бю­джетів здійснюють після розробки проекту бюджету продажу.