З ухваленням у 1987 р. Закону СРСР «Про державне підприємство (об’єднання)» було створено нові правові засади для розширення самоврядування трудового колективу в поєднанні з централізованим керівництвом.

Відповідно до норм цього законодавчого акта значно розширювалися повноваження загальних зборів (конференцій) працівників і рад трудових колективів підприємств. До сфери їхніх пов­новажень було віднесено розгляд і затвердження планів економіч­ного і соціального розвитку та контроль за їх виконанням; участь у розв’язанні питань, пов’язаних з удосконаленням організаційних структур підприємств і систем управління в цілому; вибори керівників - від бригадирів до директорів підприємств; використання фондів розвитку виробництва, науки і техніки, матеріального заохочення, соціального розвитку; інші питання соціальної та кадрової політики підприємства.

Наприкінці 80-х рр. не було підприємства чи організації, де б не діяли органи громадського управління. Існувала навіть спеціальна звітність, що враховувала масштаби «участі в управлінні». Проте дані спеціальних досліджень і повсякденна практика свідчили, що переважна більшість цих органів існувала лише номінально, їхній реальний вплив на прийняття управлінських рішень був мінімальним. Запевнення центральних господарських і партійних органів про те, що більшість працівників народного господарства бере участь в управлінні, не відповідали дійсності. За нашою оцінкою, наприкінці 80-х рр. минулого століття на підприємствах машинобудування України до роботи в органах громадського управління залучалося не більше ніж 10 % працівників. Адміністрація підприємств у ліпших традиціях бюрократич­них ігор «спускала на гальмах» рішення органів громадського самоврядування. Серйозне ставлення керівників підприємств до демократичних новацій в управлінні, до співпраці з органами громадського управління траплялося рідко і було скоріше винятком, аніж правилом.

Отже, за умов командно-адміністративної системи залучення працівників до участі в управлінні виробництвом було переважно формальним, не випливало з внутрішніх потреб виробництва. Що стосується нинішнього етапу розвитку економіки України, то для нього характерною є вкрай обмежена участь найманих працівників в управлінні виробництвом і розподілі результатів його діяльності. Колишні форми участі в управлінні й розвитку виробничої демократії перестали діяти, а становлення нових відбувається надто повільно.

Багато хто з теоретиків і практиків управління схиляється до думки про «автоматичне» розв’язання проблем виробничої демократії зі становленням нового типу відносин власності. На їхній погляд, реформування відносин власності, становлення класу співвласників, підприємців дасть змогу розширити функції працівників, розкрити їхні здібності, сформувати належне ставлення до роботи. Раціональне зерно в цьому є, але не варто перебільшувати роль нових відносин власності у створенні дійових механізмів розвитку виробничої демократії. Не можна, зокрема, не враховувати різницю між власником малого підприємства або власником-фермером і власником-акціонером. Якщо фермер, наприклад, у повному обсязі реалізує свої права на володіння, розпорядження і користування власністю, то акціонер великого підприємства, котрий має кілька акцій, є співвласником суто номінальним. Навіть якщо припустити, що кожний працівник у результаті приватизації став власником акцій підприємства, на якому він працює, то соціальний ефект від цього буде надто обмеженим.

На нашу думку, потрібно схвалити спеціальний законодавчий акт, який би закріпив форми участі найманих працівників в управлінні виробництвом і розподілі його результатів, визначив конкрет­ні організаційно-правові механізми розвитку виробничої демократії на підприємствах і в організаціях України. Це сприятиме підвищенню ефективності виробничого менеджменту та мотиваційних настанов працівників, становленню досконалих, соціально орієнтованих відносин у сфері праці, що оптимізують інтереси основних соціальних сил суспільства і створюють передумови для стабільного соціально-економічного розвитку. Під час опрацювання і схвалення цього законодавчого акта має бути врахований багатий зарубіжний досвід у розвитку виробничої демократії, а передусім досвід країн, які користуються європейською (континентальною) моделлю соціально-трудових відносин.

3. ПЛАНУВАННЯ КАР’ЄРИ ЯК ЧИННИК МОТИВАЦІЇ

Передусім спробуємо визначити, що таке кар’єра, та охарактеризувати її види.

У соціально-економічній літературі поняття кар’єри є багатозначним. Найчастіше вживані визначення кар’єри трактують її як просування у вибраній сфері трудової діяльності, що дає більше повноважень, влади, вищий статус. Кар’єру визначають і як сукупність усіх посад (кваліфікаційних рівнів), що вміщуються в одне трудове життя. У психології під кар’єрою найчастіше розуміють суб’єктивно усвідомлені власні судження працівника про свій трудовий шлях і задоволення працею.

Звичайно виокремлюють два види кар’єри: фахову і внутрішньофірмову.

Фахова кар’єра - це, власне, різні стадії професіональної діяльності: навчання, робота, послідовний розвиток індивідуальних професійних здібностей, професіональне зростання і, урешті-решт, вихід на пенсію. Ці стадії конкретний працівник може пройти в одній або в різних організаціях. Внутрішньофірмова кар’єра охоплює зміну стадій розвитку працівника в межах однієї організації. Зміст цього виду кар’єри розглянемо за допомогою «конуса кар’єри» (рис.1).

Рис. 1. Формалізований зміст (напрямки) внутрішньо-фірмової кар’єри

Внутрішньо-фірмова кар’єра, як бачимо на рис. 1, реалізується за трьома основними напрямками:

а) вертикальний, що означає просування до вищого рівня в ієрархії;

б) горизонтальний, тобто переведення працівника з одного робочого місця на інше, що сприяє підвищенню інтересу до роботи, а отже, посилює мотивацію трудової діяльності. Це може бути переміщення в іншу функціональну галузь діяльності, розширення або ускладнення завдань на нинішній посаді, зміна службової ролі без її жорсткого формального закріплення в організаційній структурі (наприклад, керівництво різними програмами);

в) проникнення всередину конуса - доцентровий рух, що не закріплюється офіційно в структурі управління, штатному розкла­ді. Цей рух означає набуття авторитету, поваги серед колег, визнання як фахівця й особистості.

На різних етапах кар’єри людина прагне задовольнити різні потреби (табл. 35), чого не можна не враховувати в практиці управління персоналом.

Політика в галузі кар’єри персоналу має бути спрямована на задоволення кількісних і якісних потреб організації в працівниках у необхідний час і в потрібному місці. Важливим засобом розроблення та реалізації цієї політики є планування кар’єри.

Якщо ж планування кар’єри розглядати крізь призму сучасних теорій мотивації, то можна дійти висновку, що цей елемент управління персоналом має безпосереднє відношення до мотивації трудової діяльності. Так, згідно з теорією Маслоу до первинних потреб людини належать потреби безпеки, намагання бути впевненим, що фізіологічні та інші пріоритетні потреби, у тому числі потреби зайнятості, стабільної роботи, будуть задоволені як у поточному періоді, так і в майбутньому.

Теорія очікувань свідчить, що люди прагнуть у будь-якій ситуації отримати максимум бажаного. Тому і в процесі роботи людина прагне до отримання різноманітних винагород і максимального задоволення потреб. До таких потреб належать просування по службі та знання перспектив свого зростання. Очікуючи, що вибраний тип поведінки приведе до досягнення бажаного, людина розподіляє свої зусилля і прагне досягнення оптимального співвідношення в системі «затрати - результати - винагорода - валентність».

Таблиця 2

Етапи кар’єри та пріоритетні потреби людини на кожному з них

Із теорії справедливості випливає, що, коли працівники бачать залежність (щодо себе) між рівнем ефективності роботи і просуванням по службі, то це сприяє їхній трудовій активності. Одночасно людина починає приділяти підвищену увагу перспективам свого зростання, просуванню по службі, адже це, на її думку, супроводжуватиметься справедливою винагородою.